弗洛伊德說：“人是一種受本能愿望支配的低能生物。”?如果冷靜的，不帶情緒地觀察這句話并反思自己過去的某些行為，還真是。

　　如果一個人從出生到成人，并沒有意識到這個底層問題的存在，在日常的工作和生活中主要依靠自己本能的反應(yīng)、身邊的人眼光或者主流人群的看法來作為自己決策的依據(jù)的話，取得超越行業(yè)水平業(yè)績的概率就大大降低了。

　　舉個典型的例子。比如某個學(xué)員在聽到了電商盈利的底層法則是好好打磨產(chǎn)品后，立馬跳起來喊道：“誰給你時間打磨產(chǎn)品！產(chǎn)品不就是先試，試出來了才能打爆款嗎？”

　　你想一下，這種思維方式背后的本質(zhì)是什么？不做任何分析，直接通過大量的實踐數(shù)據(jù)來做判斷。這就是一種大眾在工作中常用的思維方式，一種極其糟糕的方式。來看一個具體的實踐案例，你就明白了。

　　在1955年，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主丹尼爾·卡尼曼還是個21歲的小伙子。當(dāng)時他在以色列的部隊服役，被要求去解決一個士兵面試系統(tǒng)的問題。

　　軍隊之前采取的面試方式是軍官和士兵面對面的溝通15分鐘，然后由軍官來判斷這個士兵有什么特點，最后根據(jù)他的直覺判斷把這個人安排到合適的崗位上去。采用這種方法的效果很不好，大量因為個人感覺而被錯誤安排的士兵很難在崗位上發(fā)揮出自己的特長。

　　那卡尼曼是怎么解決這個問題的呢？如果以前更多是靠大量的一對一溝通，然后靠面試官的個人判斷來做決策，那么卡尼曼的方式就是在這種方式的外圍給疊加一個判斷分析的框子。

　　具體的方法如下：卡尼曼把對士兵的評判整理成了6個不同的維度，比如社會性、盡責(zé)性等等。接著讓面試官在對談的時候圍繞這6個維度給士兵打分，然后再結(jié)合不同維度的權(quán)重與分值，計算得出一個對應(yīng)的分數(shù)。拿到這個最終的分數(shù)后，面試官再以此為依據(jù)來對這名士兵做出合理的安排。自從使用了這套方法后，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)新系統(tǒng)使用后的效果遠超之前直接溝通分配的老方法，這套系統(tǒng)一直被以色列軍方沿用至今。

　　只要把上面這個案例和我們電商賣家的一些關(guān)鍵決策模型結(jié)合起來思考，就可以總結(jié)出更優(yōu)的決策路徑了。

　　當(dāng)賣家面對一個并不熟悉的領(lǐng)域或者產(chǎn)品的時候，與其靠不加分析的直接蠻干，不如先提煉出幾個關(guān)鍵維度，并形成你決策的依據(jù)。咱們就以選品這個環(huán)節(jié)來講，我們自己結(jié)合過去10年的盈利爆款的數(shù)據(jù)提煉出來了三個核心點：1、市場趨勢?2、產(chǎn)品毛利潤率?3、產(chǎn)品差異化價值。我們發(fā)現(xiàn)，只要結(jié)合這三個指標(biāo)來進行分析選品，就能把產(chǎn)品盈利的概率提升到60%-80%，比另外一組完全靠市場驗證的方法的店鋪盈利概率提升了12倍多。

　　最后咱們把今天內(nèi)容的本質(zhì)提煉一下，總結(jié)出來就是：先用關(guān)鍵要素框架找到大致正確的方向，然后再在有限的幾個點上通過細致理性的計算來找到相對最優(yōu)路徑選擇。

　　使用這種決策方式得到的結(jié)果質(zhì)量會遠遠好于采用大眾習(xí)慣的本能的判斷方式，你不妨試試看。